En tant qu’humain et habitant de la Terre, depuis le début de cette pandémie, je me pose une question.
Quel est le message que veut nous envoyer l’univers ? Une des réponses me semble être : la planète se venge. Elle se venge de la façon dont nous la traitons, plutôt dont nous la maltraitons. Et elle se venge envers la seule espèce qui a la capacité de la détruire. Mais la planète est autonettoyante : elle s’en sortira toujours. Ce qui n’est probablement pas le cas de l’humanité. Au nom de quoi en sommes-nous arrivés aujourd’hui à mettre en cause notre vie même ?
Cette crise majeure que nous devons vivre et traverser porte en elle un danger ou risque et une opportunité comme l’exprime l’idéogramme mandarin « weiji ». Si elle porte en elle la question de la survie de l’humanité, les risques qu’elle souligne sont aussi de nature économique, politique et éthique… Cette crise questionne ce que nombre d’humains ont privilégié depuis bien longtemps : le profit immédiat en oubliant le prix de la vie.
Entendons-nous : ce n’est pas le cas de tous les humains. Ceux qui luttent au quotidien pour leur survie sont, numériquement, bien plus nombreux que ceux qui ont opéré des choix en faveur du profit de court-terme. Ce n’est pas le fil de ma réflexion ici.
Une crise expose donc un risque. Ici elle fait vaciller, pour le moins, un modèle dans lequel l’économie prévaut sur l’humain et la vie en général.
Quant est-il de l’opportunité ?
Etymologiquement, crise vient de « crible » dans nos langues d’origine gréco-latine. La crise nous parle ainsi de choisir, de discerner, de juger, de distinguer, de faire du tri. Plus précisément, faire du tri consiste d’une part, à se séparer de tout ce qui n’a plus / pas ni sa place, ni sa raison d’être, à enlever les déchets et, d’autre part, à garder tout ce qui apporte du bien, du plus, du positif.
Autrement dit, il s’agit de distinguer ce qui est superflu et ce qui est important, mieux essentiel.
Dans nos modes de vie actuels, dans le fonctionnement des entreprises, dans les politiques des Etats, qu’est-ce qui est superflu et qu’est-ce qui est essentiel ? Que devons-nous discerner ? Quelle certitude devons-nous lâcher, parce que nous sommes dans une période d’incertitude majeure (un des sens de crible) ? Quels sont les critères nouveaux que nous allons devoir faire émerger sur lesquels nous allons devoir fonder nos décisions ? C’est aussi une des significations de crible.
Quelle part la vision à long terme de la planète va-t-elle prendre dans les décisions ? Et celle de la vie, dans de bonnes conditions, de chaque humain ? Quelle part pour l’enrichissement, immédiat, de certains ? Que valent des dividendes si on doit mourir plus jeune parce les conditions de la vie ne sont pas garanties ? Même si la crise sanitaire actuelle touche sans doute plus vite et plus fortement les plus démunis, elle n’épargne ni les riches ni les puissants. Un virus aussi couronné soit-il a une approche très égalitaire dans son action.
Lorsqu’on on gouverne une entreprise, membre de l’exécutif ou du conseil, un des éléments clés que l’on considère, c’est la pérennité et avec elle le développement, durable.
En ce moment, nous entendons beaucoup parler de plan de continuité. Il est vital effectivement de se préparer et de savoir comment continuer à faire fonctionner l’entreprise. Quelles sont les fonctions critiques ? Quelles sont les personnes critiques également ? Quel est le mode dégradé acceptable ? Pendant combien de temps ? Que faut-il anticiper pour tenir ? etc.
Se pose aussi la question de la sécurité : que met-on en œuvre en amont pour éviter d’être confronté à une crise, pour avoir la capacité d’y répondre dans les meilleures conditions possibles et ainsi assurer la pérennité de l’entreprise ?
Comment les grands groupes, les ETI et les PME familiales abordent-ils ces questions ?
Parmi les toutes premières règles que j’ai apprises, il y a celle qui demande de répartir pour ne pas dépendre d’un seul client ou d’un tout petit nombre de clients, ne pas dépendre non plus d’un seul fournisseur ou là encore d’un nombre très restreint. Eviter la dépendance, c’est limiter les risques de perte de chiffre d’affaires (un client lâche l’entreprise), de production (ce qui conduit à une baisse de revenus) si un fournisseur est défaillant. Il n’est pas rare de devoir expliquer et prouver à des structures publiques ou privées quelle part elles pourraient représenter dans l’activité. Ce qui revient à évaluer le risque que ferait courir à leur prestataire – fournisseur un arrêt (une baisse) de la relation. Ne pas évaluer ce risque constitue une faute.
Je m’interroge depuis quelques temps et la question est devenue plus lancinante avec la situation que nous vivons actuellement …
Combien de fois les dirigeants d’entreprises qui ont décidé de tout délocaliser dans une seule région du monde se sont-ils posé cette question, ont-ils analysé leurs risques ? Ont-ils arbitré pour le profit immédiat et après « on verra » ?
A une échelle plus vaste, au-delà des entreprises, quelle lecture systémique les Etats, voire des regroupements d’Etats comme l’Europe ont-ils eue ? En ont-ils eu une au demeurant ? Corollaire de la lecture d’ensemble, quel plan de continuité systémique ont-ils défini ? Comment ont-ils cherché l’équilibre entre la sécurité dans leurs approvisionnements et l’indépendance qui en découle et la totale liberté d’entreprendre des opérateurs économiques ?
Sur quels enjeux et quels risques ont-ils fondé leur décision ? Qu’est-ce qui a été prévalu dans leur décision ? En prenant du recul et en essayant d’avoir une lecture à 360 degrés, quels sont les actes posés ?
Qu’en est-il de l’interdépendance stratégique ? Interdépendance entre Etats, entre Etat et entreprises.
En entreprise, établir et tenir à jour une cartographie des risques est une obligation.
Et pour les Etats ? Je fais l’hypothèse que des risques de conflits armés, de terrorisme, de déplacements de population sont identifiés et suivis. Sans doute aussi des risques systémiques du domaine financier par exemple. Ce qui touche à l’indépendance de l’Etat, à l’énergie, à la défense, etc. est sûrement cartographié et traité. Mais quid de l’indépendance industrielle dont celle de santé ?
Cela fait de nombreux mois que nous sommes confrontés à des ruptures d’approvisionnement de produits tels que les médicaments parce que la fabrication a quitté les pays dits riches pour être réalisée dans des pays dits émergents, pauvres… C’est le cas pour de très nombreux produits manufacturés, des technologies, de l’automobile, de l’habillement… Tous les biens ne sont pas d’importance stratégique. Une rupture dans la chaine de valeur de certains secteurs ne met pas en péril la population ou la capacité d’intervention de la puissance publique. Cela va toucher seulement des entreprises qui ont fait le choix de faire produire moins cher ailleurs.
En revanche être à court de certains produits peut être tragique et poser la question de leur importance stratégique structurelle (en disposer toujours) ou conjoncturelle (en disposer en temps requis).
L’étymologie nous dit donc que la crise est à la fois un risque et une opportunité, un grand moment de tri. Quelle(s) opportunité(s) cette crise va-t-elle faire émerger ?
En reprenant l’idée de la cartographie des risques et des actions de maîtrise, je m’interroge sur la pertinence d’avoir une vision d’ensemble des capacités de production.
Une vision d’ensemble des capacités de production au niveau local.
Il est absolument nécessaire de fabriquer de nouveau en proximité.
C’est vrai que cela limite l’émission de gaz carbonique. L’obligation de baisser l’empreinte carbone en espérant que la planète restera vivable pour l’humanité a déjà conduit des dirigeants d’entreprise à envisager une production en plus grande proximité. Moins pour l’humanité que pour des raisons de sanctions financières certes et de réputation sans doute.
Cela donne aussi une plus grande agilité : le temps nécessaire pour changer ses produits, pour recevoir ses produits, pour ajuster son offre à la demande est diminué. A cet égard, la réactivité des ETI et des PME est exemplaire en ce moment.
Cela limite surtout sa dépendance à un seul gros pays fournisseur hors de contrôle parce que son poids est disproportionné par rapport à ses clients. De tout façon, l’augmentation du coût du travail dans les pays de production de masse les rend moins attractifs en tant que fournisseurs, même si l’augmentation du niveau de vie en fait des clients potentiels.
Pour les entreprises, une relocalisation est donc envisagée, voire en cours… pour des raisons de profit.
L’augmentation envisagée du coût de production et sûrement du prix de vente pourrait peut-être devenir supportable si de nouveaux emplois, industriels, étaient créés, élargissant la base potentielle de clients.
Une vision d’ensemble des capacités de production nationales, continentales.
Sur un plan économique et industriel, nous assistons déjà à un redéploiement massif et agile de l’outil de production de nombre d’entreprises industrielles nationales pour produire d’autres biens comme nous le montrent aujourd’hui les parfumeurs avec le gel et les entreprises du textile avec les masques sans oublier les impressions 3D…Quand il reste un tissu industriel, des lignes de production, elles peuvent s’adapter.
Au-delà des intérêts envisagés ci-dessus, il s’agirait cette fois d’identifier, d’une part, les produits cœur d’activité (ce pour quoi l’entreprise existe et qui lui permet d’être rentable) et, d’autre part, les biens qui pourraient être produits en relais. De définir les conditions de déclenchement, les ressources nécessaires et de préparer et de tester, en amélioration continue, les processus de prise de décision pour solliciter ces entreprises.
Quand la crise sanitaire sera dépassée, que la dynamique économique reprendra, il serait sans doute utile, en retour d’expérience, d’identifier quelles sont les entreprises qui ont pu et su adapter leur outil de production, ce dont elles ont eu besoin pour cela. Toujours en retour d’expérience d’analyser les circuits de décision, ce qui a facilité vs ralenti la dynamique industrielle, etc. Si la puissance publique a besoin de réaliser un retour d’expérience approfondi, comme savent très bien le faire les forces armées et les forces de l’ordre, il serait intéressant que les entreprises tirent également des enseignements. Comment ont-elles uni leurs forces, cols blancs et cols bleus pour se mettre au service du bien commun ? Quelle couverture des besoins stratégiques peuvent-elles assurer, soit en cœur de production, soit en redéploiement ? Dans quelle chaine de valeur globale ont-elles besoin de s’inscrire pour cela ? Que peuvent-elles maintenir pour la prochaine crise sanitaire, parce que la probabilité d’une nouvelle épidémie est loin d’être négligeable compte-tenu de ce qui est encore le comportement de l’humanité ? De quoi ont-elles besoin pour cela ? Eléments de stabilité, points de repères dans un environnement très incertain ? Compétences formées tout au long de la vie, ressources… ?
D’ores et déjà, en parallèle de la gestion immédiate de la crise, les dirigeants exécutifs et non-exécutifs peuvent documenter le temps du retour d’expérience, renforcer leur dispositif de veille sur leur environnement élargi, identifier leurs piliers, qualifier les degrés d’incertitude. Ils seront ainsi prêts à concrétiser sans délai le passage de l’urgence à la nouveauté.
L’Europe va mal depuis des années. Plus que jamais, ses membres se déchirent, se replient sur eux-mêmes. Ils oublient à quel point ils ont besoin les uns des autres. A cause et grâce à cette crise, l’Europe a peut-être trouvé un formidable moyen de se retrouver une raison d’être et une mission : constituer enfin des ensembles d’entreprises interconnectées, coopérant à l’échelle du continent. La concurrence étant mondiale, seuls des groupements solidaires, interdépendants capables de produire en proximité, de se relayer et de coopérer pour innover et être au rendez-vous des enjeux peuvent exister durablement.
Et au-delà des aspects économiques, que voulons-nous vivre après ? A mes yeux, c’est LA question.
En hébreu, la crise « mashbèr » parle de salle de travail, de salle de naissance, de lieu de confinement où se joue la possibilité d’un monde nouveau[1].
Quel est ce monde nouveau que nous avons aujourd’hui la possibilité de nous inventer, de nous créer, de faire naître ?
Il me semble qu’un message clé de cette crise est de prendre soin du vivant, sous toutes ses formes. Les humains sont interdépendants de la faune et de la flore. La Terre porte en elle ses maux et ses remèdes. Un ver marin est un espoir de souffle, donc de vie, pour l’humain. Les plantes sont des poisons et des anti-poisons. Elles nourrissent quand le cycle de croissance et le sol sont respectés.
Le monde nouveau est ainsi celui dans lequel il y aura plus d’équilibre entre l’humanité, d’une part et tout le reste du vivant, d’autre part, en préservant la planète.
Pour donner place à ce monde nouveau, quel tri devons-nous faire ? Quel déchet devons-nous éliminer ? Le profit à tout crin, l’absence de respect de l’être humain, l’exigence de satisfaction immédiate de tout besoin… Passer du (très) court terme à la mise en perspective, au moyen et au long terme.
Cela nous questionne sur ce que veut dire être vivant en tant que personne, en tant qu’entreprise et même en tant qu’Etat.
Invitation à l’humilité, à l’ancrage dans l’humus.
Comment allons-nous être plus agiles ? Comment allons-nous continuer à surfer sur cette magnifique vague qui allie la solidarité, la générosité et la créativité que nous expérimentons en ce moment ? Qu’en apprenons-nous ? Qu’allons-nous en faire ?
Allons-nous aller au bout et prendre pleinement conscience de notre interdépendance ?
Sur le plan collectif, quelles sont les valeurs que nous voulons réellement vivre ? Continuer à voir le verre à moitié vide, à critiquer systématiquement, à jalouser des initiatives et des réussites ? Ou plutôt être dans la dynamique du changement, se mobiliser pour contribuer à ce nouveau, saluer l’audace et l’engagement ? Ecoutons Gandhi quand il dit : « Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde ».
A l’échelle de l’entreprise, comment continuer à tirer parti (profit) de l’apprentissage et l’expérience de l’autonomie qui se met en place grâce au télétravail ? Comment cette autonomie éprouvée en vraie grandeur va-t-elle pouvoir perdurer ? Le risque est qu’une tentative de retour en arrière, de présentéisme, de surcontrôle… démotive, désengage et nuise à la performance. Comment les règles de délégation expérimentées à distance vont-elles s’inscrire dans la durée ? Autrement dit, comment quelque chose qui a dû se mettre en œuvre à marche forcée, qui repose sur la confiance et sur l’alliance, va durer, mieux se renforcer ?
Comment (et quand) les entreprises vont-elles décider de mobiliser toutes les ressources dont elles disposent pour rendre réel le monde nouveau en germe ? Comment vont-elles assumer leur responsabilité, individuelle et collective, en la matière ? Comment les Etats vont-ils favoriser ce qui est respectueux du vivant, en unissant leurs forces ? Cela peut paraître une utopie. Ce temps particulier invite à changer le logiciel pour agir autrement. L’égoïsme est tout à fait impuissant face à un organisme vivant destructeur.
Cette crise, je la lis comme une guerre, bien au-delà de la guerre sanitaire et économique. C’est un temps, intense, qui rebat les cartes, qui bouleverse les habitudes, qui challenge les valeurs. Et après la guerre, ce n’est plus pareil.
« L’après » cette crise sanitaire, économique, humaine ne sera pas comme « l’avant ».
La question à nous poser, individuellement et collectivement me paraît être : de quel après avons-nous réellement envie ? Les réponses des Etats, des entreprises et des individus sont autant de pièces du système qui devront fonctionner de manière interdépendante.
Pour aller plus loin sur la crise à l’échelle de l’individu
Pour aller plus loin sur l’accompagnement des salariés lors de sortie de crise dans les entreprises
NB : La rédaction de ce texte est antérieure à l’intervention présidentielle du 31/03/2020.
[1] Cf. un texte du rabbin Delphine Horviller
